MESSAGE

代表取締役社長 森脇 宏

一緒に地域づくりに
貢献しましょう

アルパックは、地域づくりに貢献する専門家集団です。
それでは、地域づくり(まちづくりも含みます)とは、何でしょうか。私たちは、地域を構成する空間(インフラ、建物等)だけでなく、そこで展開される諸活動(産業、文化、福祉等)、そしてそれらを支える環境、交通、行政等も対象とし、これらをよりよいものにしていくため、地域の関係者による取り組みを紡いでいくことだと理解しています。

こうした地域づくりは、我々のような専門家だけで進めることは出来ず、地域の自治体、住民、事業者、NPO等の方々と協働し、現地で考え、地域に寄り添って取り組むことが重要です。したがって、手づくりが不可欠で、一つひとつがモデルづくりだと思っています。また、今日の地域づくりは、地球環境や少子高齢化等の制約の下で、持続可能という視点が不可欠となっています。このように考え、“持続可能な地域づくりの多様なモデル創造を通じて、日本の地域づくりをリードする”ことを、私たちは目指しています。

アルパックは専門家集団と最初に述べました。我々の提案力や実行力を高めるため、現在は6つの専門グループを編成しています。 それぞれの専門グループには、当該分野の仕事が好きで、それぞれ得意技を持った個性的な専門家が集まっています。

みなさんが入社されると、みなさんの関心事に応じて、いずれかのグループに所属し、先輩と一緒に仕事を積み重ねて、自らの専門性を高めていただきます。また、実際の業務は多様な側面を持っていますので、他のグループと連携して取り組める総合力も養っていくことを期待しています。アルパックに加わって、我々と一緒に地域づくりに貢献し、こうした貢献を自らの生きがいとしたい方の応募をお待ちしております。

INTERVIEW森脇 宏

代表取締役社長

今回は、森脇社長以外に6人の社員にインタビューをした。異口同音に、「アルパックはフラットな人間関係」「やりたい仕事ができる」との答えが返ってきた。もともとそういう社風があったのだが、その一端は社長である森脇にもうかがえる。
明るくて快活。過去の仕事を楽しそうに話す森脇は、経営者として利益を追求する反面、けっしてカネ儲けだけで仕事をしているのではないという。
仕事に対する考え、組織、これからのアルパックについて語ってもらった。

アルパックは地域計画の
ベンチャー企業でした。

アルパックは1967年、今の名誉会長を含めて3人でスタートしました。1970年には大阪で開催された「日本万国博覧会」の会場設計の基本計画や周辺計画・跡地計画をこのメンバーが担当しました。

アルパックが目指したのは、住みよい都市と住空間づくりです。当時、こうした地域計画は大学や行政の仕事で民間企業はなかったのではないでしょうか。今で言うベンチャーですね。ビジネスとして成立するのかどうかわからないけどとりあえずやってみよう、と始めたと聞いています。

10年を費やした高松港の再開発で
仕事の面白さを知りました。

私は都市計画がしたくて大学は土木工学科に進みました。入社して主に取り組んだのは港湾の再開発です。1980年代、アメリカを中心にウォーターフロント再開発ブームが起こっていた頃です。港湾再開発ではたくさん仕事をして勉強させてもらいました。アルパックが手掛けた代表例は石川県七尾市の「フィッシャーマンズ・ワーフ」ですが、私個人で言えば、高松港の再開発がもっとも印象に残る仕事です。本四架橋が整備される前の備讃地域の広域計画からはじめました。連絡船が廃止される高松港の再開発について、高松の委員会で地元の方に話を聞くと、これほど街に近い港はない、その特長を活かしたいということでした。私はまず、キャッチフレーズを考えました。「瀬戸内の都・高松」。いいでしょ?今でもいいフレーズだと思っています。人が集まって賑わう港が目に浮かびます。大型旅客船が着けるように大型岸壁を整備したり、水辺をすべてプロムナードにしてレストランも整備できるようにしたり。景観計画なども含めて約10年、高松港と関わりました。この仕事では、自分で調査して、計画して、提案したものがカタチになっていく面白さを教えてもらいましたね。

経営者として、
アルパックらしい社風は残したい。

私が入社した頃のアルパックは、半分ベンチャー、半分企業という感じでした。利益は大切だけれど、やっぱり面白いことをやりたい、いいまちづくりをしたい、そんな空気が流れていて、それは今でも残っているかなと思います。
アルパックは、それまで誰もしてこなかった新しいことに取り組んできた会社です。創業当時で言えば、1971年に都市計画決定した吹田の再開発事業です。権利者(従前)が400人弱と極めて多い再開発で合意形成に苦労し、立場別整理という方法を編み出し、その後の住民参加型業務にも活かしてきました。他にも、京都市で先鞭をつけた廃棄物の組成分析。その結果をゴミ問題の改善方策につなげていきました。こうしたアプローチは日本初だと思います。あとは温泉を利用したリフレッシュパークも湯村温泉で全国に先駆けて手掛けました。函館のバルを関西に広めたのも弊社です。

どれもいいまちづくりのためです。新しいことが目的ではありませんが、既存のものでダメなら、新しいことを考える。それは社員にも言っています。株式会社ですからあまりに無茶なことはできません。経営者としてブレーキをかけることもあります。しかし、地域のために、まちづくりのために必要なら少々利益を度外視してもいいかなと。ひとりの社員の自己満足ではなく、まちのためなら周りの社員も納得するでしょう。そういう人間の集まりですから。
そういう社風は大切にしたいと思っています。風通しの良さも経営者として気を使っています。組織ですから最終決定と指示は上の者がします。しかし、議論は自由。若い社員の意見を押さえつけるような会社にはしたくないですね。

新しい専門性を持つ
人材に期待します。

私が社長になった2012年4月に、6つのグループに分けました。それまでは、別のグループが同じような仕事をすることもあり、専門性が明確ではなかったのです。プロポーザル(競合提案)の仕事が増えてきまして、専門性の高さで勝負しないと勝てなくなりました。ですから、これからますます自分の専門性を高めていくことを社員に求めます。そして大切なのは新しい切り口を見つけていくことです。

都市計画、産業、環境などさまざまな分野で新たなニーズが広がっています。時代が変われば社会も人も変わります。次の時代を担う人材には、専門性を持っているかだけでなく、新しい専門性を持ってくれそうな期待ができるか、という視点で見ていきたいと考えています。

ページトップへ